放权的同时勒紧缰绳
如同上述，支撑三星电子决策速度的是拟定经营战略的参谋部和向GBM分权。而由董事长掌握常务以上的人事权，则令经营方针彻底渗透到了公司内部及集团内部的每一个角落。
无论是参谋还是GBM，都不是由董事长事无巨细地做出指示，而是独立思考。思考的成果在经董事长作出判断后拍板定案。笔者把这种下面思考，向上提出决策建议的形态叫做“下意上达”。在笔者看来，“下意上达”正是决策快的秘诀。
日本企业又是如何？日本虽然号称“自底向上”，但“上意下达”的倾向似乎很强烈。在江户幕府时期，日本曾经有过将军下令“此乃上意”，部下唯有诺诺连声的时代。不是开玩笑，笔者觉得相似的状态一直在延续。如今，对于社长和董事所说的话，无论大事小事，下面员工几乎都是无条件照办。与三星电子相比，可以说日本企业更加“自顶向下”。
高层随心所欲地“Decision”，说“投资这个”、“强化那个”，但面对不是出自自己之手的决策，接到指示的下级对背后的思路一无所知。但上级的命令又不得不从，因此，一接到命令便是满肚子的“问号”。有些员工觉得，“上面现在虽然这么说，但忍上1年之后，下任又会说别的吧”，于是并不认真执行，亦或是在实施之前“这也不行、那也不行”地讨论个不休，使PDCA（计划、执行、检查、行动）无法顺利进行。
要防止这样的情况发生，上级就必然更加事无巨细地指手画脚。也就会加重“自顶向下”，而离分权越来越远。
不只是经营高管，在日本，现场的技术人员如今也难以发挥自己的创意。因为上级管得太多，就算自己有创意，也不得不违背自己的意志。“有优秀的技术，却无法充分运用到业务上”这句话之所以常被拿来形容日本企业，这样半吊子的“自顶向下”恐怕也是原因之一。
实际掌权的日本企业总部
纵观日本企业这几十年来的表现，员工似乎都变得只会奉命行事，笔者觉得，原因就出在唯上。下级当然大多数是听话的人。但接不到指示就办不了事。不会主动地说“我要做这个、我要做那个”。
日本企业的现场不是没有权限。在制造业的QCD（质量、成本、交期）方面，业务部长和部长级别大多拥有极高的权限。笔者过去在日本企业工作的时候，也曾见到过社长要求“马上推出那款产品”，但因负责质检的部长不同意而无法供货的例子。从这些事例来看，日本应该算得上是“强现场，弱总部”。
但是，在经营资源“人、物、财”中，总部掌握着人与财的决定权。以前，在访问某电子企业时，曾有员工慨叹厂长和业务部长明明拥有技术权限，但却因为总部抠门而无法投资的事情。而在总部，据说执掌财政大权的会计和财务等部门基本不听工厂的意见。
无论是分权还是集权，日本企业都做得不完善，处于失衡状态。众多日本企业的决策慢或许就是因为这个原因。当然，三星电子的方法也并不一定放之四海而皆准。尽管如此，若有必要加快决策速度，就现状而言，至少分权方面还有待改善。日本企业应该尽早注意到这一点。
三星研究之三：品质分等，按需制造
2013年第一季度（1～3月），韩国三星电子拿到了全世界智能手机市场3分之1的份额。如此之大的份额当然是世界第一，现在，该公司的智能手机产量在3亿～4亿部。或许不少读者觉得三星是“大量生产单一机型，靠低价销售赚取份额”的。但实际上，该公司并不是只造一款手机，而是经营着品种繁多的产品，手机的设计和功能千变万化，每月都会推出10多种新款式，1款机型的产量不到100万部。
笔者觉得，这正是三星电子为赢得全球化时代竞争而采取的措施。换言之，该公司的成功之道，是面向世界各地，或者说是按照各地用户不同的需求，供应多种细化的产品。
细化需要达到怎样的程度呢？例如印度，北部、中部、南部的语言和文化各不相同。就连食物习惯也不相同，北部绝不碰肉，中部和南部既吃猪肉，也吃牛肉。印度一个国家，仿佛是全世界的一个缩影。
接受现实，按照各地区的喜好改变设计——这就是三星电子的看法。
放权的同时勒紧缰绳
如同上述，支撑三星电子决策速度的是拟定经营战略的参谋部和向GBM分权。而由董事长掌握常务以上的人事权，则令经营方针彻底渗透到了公司内部及集团内部的每一个角落。
无论是参谋还是GBM，都不是由董事长事无巨细地做出指示，而是独立思考。思考的成果在经董事长作出判断后拍板定案。笔者把这种下面思考，向上提出决策建议的形态叫做“下意上达”。在笔者看来，“下意上达”正是决策快的秘诀。
日本企业又是如何？日本虽然号称“自底向上”，但“上意下达”的倾向似乎很强烈。在江户幕府时期，日本曾经有过将军下令“此乃上意”，部下唯有诺诺连声的时代。不是开玩笑，笔者觉得相似的状态一直在延续。如今，对于社长和董事所说的话，无论大事小事，下面员工几乎都是无条件照办。与三星电子相比，可以说日本企业更加“自顶向下”。
高层随心所欲地“Decision”，说“投资这个”、“强化那个”，但面对不是出自自己之手的决策，接到指示的下级对背后的思路一无所知。但上级的命令又不得不从，因此，一接到命令便是满肚子的“问号”。有些员工觉得，“上面现在虽然这么说，但忍上1年之后，下任又会说别的吧”，于是并不认真执行，亦或是在实施之前“这也不行、那也不行”地讨论个不休，使PDCA（计划、执行、检查、行动）无法顺利进行。
要防止这样的情况发生，上级就必然更加事无巨细地指手画脚。也就会加重“自顶向下”，而离分权越来越远。
不只是经营高管，在日本，现场的技术人员如今也难以发挥自己的创意。因为上级管得太多，就算自己有创意，也不得不违背自己的意志。“有优秀的技术，却无法充分运用到业务上”这句话之所以常被拿来形容日本企业，这样半吊子的“自顶向下”恐怕也是原因之一。
实际掌权的日本企业总部
纵观日本企业这几十年来的表现，员工似乎都变得只会奉命行事，笔者觉得，原因就出在唯上。下级当然大多数是听话的人。但接不到指示就办不了事。不会主动地说“我要做这个、我要做那个”。
日本企业的现场不是没有权限。在制造业的QCD（质量、成本、交期）方面，业务部长和部长级别大多拥有极高的权限。笔者过去在日本企业工作的时候，也曾见到过社长要求“马上推出那款产品”，但因负责质检的部长不同意而无法供货的例子。从这些事例来看，日本应该算得上是“强现场，弱总部”。
但是，在经营资源“人、物、财”中，总部掌握着人与财的决定权。以前，在访问某电子企业时，曾有员工慨叹厂长和业务部长明明拥有技术权限，但却因为总部抠门而无法投资的事情。而在总部，据说执掌财政大权的会计和财务等部门基本不听工厂的意见。
无论是分权还是集权，日本企业都做得不完善，处于失衡状态。众多日本企业的决策慢或许就是因为这个原因。当然，三星电子的方法也并不一定放之四海而皆准。尽管如此，若有必要加快决策速度，就现状而言，至少分权方面还有待改善。日本企业应该尽早注意到这一点。
三星研究之三：品质分等，按需制造
2013年第一季度（1～3月），韩国三星电子拿到了全世界智能手机市场3分之1的份额。如此之大的份额当然是世界第一，现在，该公司的智能手机产量在3亿～4亿部。或许不少读者觉得三星是“大量生产单一机型，靠低价销售赚取份额”的。但实际上，该公司并不是只造一款手机，而是经营着品种繁多的产品，手机的设计和功能千变万化，每月都会推出10多种新款式，1款机型的产量不到100万部。
笔者觉得，这正是三星电子为赢得全球化时代竞争而采取的措施。换言之，该公司的成功之道，是面向世界各地，或者说是按照各地用户不同的需求，供应多种细化的产品。
细化需要达到怎样的程度呢？例如印度，北部、中部、南部的语言和文化各不相同。就连食物习惯也不相同，北部绝不碰肉，中部和南部既吃猪肉，也吃牛肉。印度一个国家，仿佛是全世界的一个缩影。
接受现实，按照各地区的喜好改变设计——这就是三星电子的看法。
